Stratégie de site internet : cinq décisions à prendre avant la première maquette

Un site qui ne fonctionne pas est rarement mal fait. En général il est bien fait, simplement personne n’a établi à quoi il devait servir — et chaque décision suivante se prend alors au gré des goûts de chacun, faute de critère pour la trancher. C’est ainsi que naît un projet où tout le monde a raison et où personne ne sait si c’est réussi.

Voici cinq décisions qui se prennent avant que quiconque n’ouvre un logiciel de graphisme. Chacune avec le critère qui la tranche. Si l’une d’elles reste sans réponse, le projet démarrera quand même — la réponse sera simplement prise plus tard, par hasard, et par quelqu’un qui n’avait pas à la prendre.

Avant la première : ce qu’il faut vérifier sur le site actuel

Si le site existe déjà, les cinq décisions sont plus faciles, parce qu’une partie des réponses se trouve déjà quelque part. Quatre vérifications, d’un quart d’heure chacune environ, sans payer personne.

Combien de visites, et d’où. Google Analytics, période de douze mois, rapport d’acquisition. Un seul chiffre vous intéresse : combien de personnes sont arrivées par le moteur de recherche, et combien par d’autres sources. Si le trafic naturel est proche de zéro, aucun changement d’apparence ne l’inversera — cela signifie que le moteur n’affiche pas le site, et c’est un autre travail qu’une refonte graphique.

Google affiche-t-il seulement le site ? Search Console, rapport de performances, période de trois mois. Beaucoup d’impressions et peu de clics : le problème est dans les titres et les descriptions. Presque aucune impression : le problème est en amont, dans l’indexation, et c’est lui qu’il faut régler d’abord. Ces deux cas se ressemblent parfaitement dans les statistiques de visites, et ils demandent des actions sans rapport l’une avec l’autre.

Où les gens décrochent. Dans le rapport des pages, repérez les adresses qui reçoivent le plus de visites, et parcourez-les vous-même sur un téléphone. Pas sur l’ordinateur — sur un téléphone, dans les conditions où le client le fait.

Le formulaire fonctionne-t-il ? Envoyez une demande par votre propre formulaire et vérifiez qu’elle est arrivée, à qui, et au bout de combien de temps. Cela paraît banal, et c’est la panne que l’on trouve le plus souvent : des formulaires qui envoient vers une boîte que personne ne lit, ou qui finissent dans le filtre antispam.

Le résultat de ces quatre vérifications décide généralement s’il faut vraiment un nouveau site, ou plutôt du travail sur l’actuel. Si vous préférez suivre une liste toute faite, nous avons une liste de contrôle pour auditer soi-même son site — sans inscription.

Ce qu’il faut regarder chez les concurrents, et ce qui n’en vaut pas la peine

L’analyse de la concurrence se termine généralement par une liste de choses « qu’ils ont et que nous n’avons pas » — et par un budget distribué pour les rattraper. La version utile est plus étroite et répond à trois questions.

À quoi répondent-ils, et vous non ? Ouvrez cinq sites concurrents et notez les questions auxquelles ils répondent directement : le prix, le délai, pour qui c’est fait, ce qui se passe après la signature. Chaque question qu’ils règlent et que vous laissez ouverte est une raison pour laquelle quelqu’un les choisit.

Ce que personne ne dit. Plus souvent qu’un avantage, vous trouverez un vide — une question que le client pose à chaque rendez-vous et qu’aucun site du secteur n’aborde. C’est la matière d’un contenu qui n’a personne contre qui se battre.

Ce qu’il ne faut pas regarder. Les couleurs, les animations, « l’allure ». C’est le plus facile à copier et le moins lié au résultat. Le site d’un concurrent peut être superbe et ne rien vendre — de l’extérieur, vous ne le verrez pas.

Décision 1 : une phrase qui dit pourquoi ce site existe

Pas « pour que l’entreprise soit sur Internet ». La phrase doit contenir un verbe et un chiffre.

Le critère est simple : si, dans six mois, le site fait exactement ce que dit cette phrase et rien de plus — le projet a-t-il été rentable ? Si oui, c’est un objectif. Si vous entendez « oui, et puis aussi… », ce n’était pas une phrase, c’était une liste de souhaits.

Une entreprise de services B2B peut vouloir quinze demandes par mois d’entreprises de plus de dix personnes. Une boutique, une hausse de 20 % de la valeur du panier. Un fabricant, que son service commercial cesse de répondre par e-mail aux mêmes questions. Ce sont trois sites différents et trois budgets différents, alors que chacun d’eux est « un site d’entreprise ».

Un indicateur, pas vingt

À l’objectif, on associe un seul chiffre que quelqu’un regarde chaque mois. Pas un ensemble de graphiques que personne n’ouvre — c’est toute la différence entre une mesure et un tableau de bord.

L’indicateur doit avoir une valeur de départ notée avant le projet. Sans elle, au bout de six mois, impossible de dire si quelque chose a changé — et la discussion devient un échange d’impressions.

Cette décision tranche les quatre suivantes. C’est pour cela qu’elle vient en premier, et c’est pour cela qu’on ne peut pas la sauter.

Décision 2 : qui lit, et à quel moment

Les personas, dans leur version utile, n’ont qu’un champ : avec quelle question cette personne arrive ici. Le reste — âge, fonction, médias préférés — ne change aucune décision de conception.

Trois questions, trois pages différentes :

• « en ai-je seulement besoin ? » — le lecteur est au début ; il a besoin qu’on mette de l’ordre dans son problème, pas d’un tarif. Chercher à conclure une vente à ce stade fait fuir.
• « combien cela coûte-t-il, et de quoi cela dépend-il ? » — il a besoin d’une fourchette et de ce qui la fait bouger. L’absence de tout chiffre se lit comme « ce sera cher ».
• « pourquoi vous, et pas les autres ? » — il a besoin d’une preuve : une réalisation précise, un résultat précis, un nom précis.

Si le site ne répond qu’à la troisième question — et c’est le cas de la plupart des sites d’entreprise — il ne travaille que pour des gens qui ont déjà décidé.

Une quatrième dimension s’ajoute ici plus qu’ailleurs : la langue dans laquelle la question est posée. Une entreprise qui sert à la fois la Suisse romande et la Suisse alémanique n’a pas forcément les mêmes clients, ni les mêmes questions, dans les deux langues. Si c’est votre cas, faites l’exercice ci-dessous pour chaque langue séparément avant de décider que la seconde version sera une traduction de la première.

Où trouver ces questions sans les deviner

La source la moins chère se trouve dans l’entreprise, et personne ne s’en sert : la boîte de réception commerciale et les notes de rendez-vous. Relevez les questions des vingt dernières conversations de vente et comptez celles qui reviennent le plus souvent. Voilà la liste des rubriques du site, par ordre d’importance, tirée des données et non d’un atelier.

La deuxième source, ce sont cinq conversations avec des clients que vous avez déjà — en leur demandant ce qu’ils cherchaient avant d’arriver chez vous, et ce qui les retenait. Les réponses correspondent rarement à l’idée que l’entreprise se fait d’elle-même, et c’est ce qu’elles ont de plus précieux.

Inventer des personas autour d’une table produit une personne qui veut exactement ce que vous comptiez construire de toute façon. C’est la manière la plus coûteuse de confirmer vos propres hypothèses.

Décision 3 : une architecture selon les questions du client, pas selon l’organigramme

L’erreur d’architecture la plus fréquente est organisationnelle, pas esthétique : le menu reproduit la structure de l’entreprise, et non le chemin de l’acheteur. « Notre offre / À propos / Réalisations / Blog / Contact », c’est une description de l’entreprise. « Combien cela coûte / Comment cela se déroule / Pour qui c’est fait », ce sont des réponses.

Au passage, une correction, parce que cette règle circule dans les guides depuis des années : la « règle du 7 ± 2 » ne concerne pas la navigation. C’est un travail de George Miller, publié en 1956, sur la capacité de la mémoire de travail lors de la mémorisation de séquences — des numéros de téléphone, par exemple. Un menu n’a pas besoin d’être mémorisé, puisqu’il reste visible en permanence. Limiter les entrées à sept peut se justifier pour d’autres raisons, mais invoquer Miller pour le faire est un malentendu.

Le critère qui tranche l’architecture : une personne extérieure, avec une question de la décision 2, trouve-t-elle la bonne page sans avoir à lire le menu attentivement ?

Sur un site en plusieurs langues, l’arborescence a une contrainte supplémentaire, qu’il vaut mieux poser dès maintenant : la structure est-elle la même dans toutes les langues ? Une arborescence commune simplifie la maintenance et le passage d’une langue à l’autre ; des arborescences qui divergent peuvent se justifier quand l’offre n’est pas la même d’un marché à l’autre, mais c’est une décision à prendre, pas un accident à découvrir.

Ce que doit contenir un site, page par page

Chaque page répond à une étape de la décision. L’écrire avant le projet coûte moins cher que de déplacer les contenus après la mise en ligne.

Une règle simple met de l’ordre dans le maillage interne : chaque texte de la première étape mène à un texte précis de la deuxième. Pas à la page d’accueil, pas à « contactez-nous » — à l’étape suivante.

Les mots-clés : l’intention, pas le volume

Dans le choix des mots-clés, ce qui compte n’est pas le nombre de personnes qui cherchent, mais ce qu’elles cherchent. « Site internet » a un volume énorme et une valeur presque nulle : le tapent aussi bien des entreprises qui veulent commander un site que des élèves qui préparent un exposé. « Prix d’un site internet pour une entreprise » a un volume bien moindre, et c’est une recherche d’acheteur.

Une règle vérifiable : si, en tapant l’expression dans le moteur, les premiers résultats sont des définitions et des encyclopédies, c’est une requête d’information. Si ce sont des pages de services et des tarifs, c’est une requête d’acheteur. C’est pour la seconde qu’il vaut la peine d’écrire. Et sur un marché plurilingue, la vérification se fait langue par langue : la même intention ne s’exprime pas avec les mêmes mots, ni avec le même volume, en français et en allemand.

Décision 4 : sur quoi le site repose

Voici un chiffre à connaître par cœur. WordPress fait aujourd’hui tourner environ 40 % de tous les sites du web — 40,2 % selon W3Techs au 21 septembre 2026 — mais sa part recule : elle était de 43,6 % à la mi-2025.

Ce n’est pas un argument pour écarter WordPress. C’est un argument pour justifier le choix au lieu de l’adopter par défaut.

Ce que cela coûte réellement sur le marché suisse — d’après l’étude de prix Beyondweb (mise à jour le 2 septembre 2026), qui a passé en revue 161 agences suisses et tiré des prix concrets de 36 d’entre elles. Minimum, médiane et maximum, en francs suisses :

• Page d’atterrissage / site d’une page : 500 – 1 200 – 3 000 CHF — 22 points de prix
• Site vitrine de 5 à 15 pages : 900 – 3 100 – 6 400 CHF — 33 points de prix, l’échantillon le plus solide de l’étude
• Site étendu de 15 à 30 pages : 7 500 – 12 000 – 25 000 CHF — 10 points de prix seulement, donc un ordre de grandeur plutôt qu’une médiane de marché

Une médiane n’est pas un prix : votre projet peut se trouver n’importe où dans la fourchette, et c’est le périmètre qui décide. Pour notre part, un site vitrine démarre à 3 500 CHF dans notre tarif ; un CMS WordPress s’y ajoute pour 1 250 CHF, un système de gestion sur mesure pour 3 000 CHF.

L’écart entre ces deux options ne vient pas de la technologie en soi, mais de ce que l’on achète : avec WordPress, le plus souvent un thème existant à adapter ; avec une solution headless, un projet construit de zéro. Le montant pour votre propre périmètre se calcule dans le calculateur du coût d’un site web.

La performance n’est pas ici une catégorie esthétique. Selon une étude Google/SOASTA de 2017, la probabilité qu’un visiteur quitte la page augmente de 32 % quand le temps de chargement passe de 1 à 3 secondes, et de 123 % à 10 secondes. L’étude a des années et portait sur le trafic mobile — la direction reste stable, et elle est confirmée par les mesures qui ont suivi. Le résultat pour votre adresse se vérifie dans le test de vitesse de site web, sans inscription.

L’hébergement : là où l’économie revient sous forme de coût

L’hébergement est parfois le seul poste que le client comprend assez pour vouloir y économiser — et c’est pour cela qu’il est parfois l’économie la plus chère. Dans notre propre tarif, l’écart entre un hébergement mutualisé et un serveur privé virtuel va de 15 à 60 CHF par mois : quelques dizaines de francs qui se traduisent en secondes de chargement, et celles-ci en part de visiteurs qui n’attendront pas.

Trois questions tranchent le choix, dans cet ordre : où se trouve physiquement le serveur (pour un public en Suisse, cela a un effet mesurable, et c’est aussi la question de l’endroit où se trouvent vos données), à quoi ressemble la sauvegarde (existe-t-elle, à quelle fréquence, et quelqu’un a-t-il déjà essayé de restaurer à partir d’elle), et qui répond quand le site tombe un samedi. Les caractéristiques techniques du tarif comptent moins que la réponse à la troisième question.

Décision 5 : ce qui se passe le lendemain de la mise en ligne

L’erreur la plus coûteuse de tout le projet se commet ici, parce qu’elle n’a pas l’air d’une décision — simplement, personne ne la prend.

Trois choses doivent être fixées avant le lancement, pas après :

1. Qui mesure, et quoi. Un seul indicateur de la décision 1, regardé chaque mois par une personne nommée.
2. Où arrive la demande. Un formulaire qui envoie un e-mail vers une boîte générale est un formulaire qui perd des demandes. La demande doit arriver là où quelqu’un répond.
3. Qui met à jour, et à quelle fréquence. Un site sans propriétaire vieillit en un an, quel que soit son prix. Sur un site en plusieurs langues, la question se pose pour chaque langue : une version que personne ne tient à jour dit à ses lecteurs qu’ils passent en second.

Les intégrations : quoi brancher, et quoi laisser de côté

Le site ne doit pas être une île, mais toutes les intégrations ne se rentabilisent pas la première année. L’ordre dans lequel elles ont du sens :

D’abord : la demande vers l’endroit où travaille le commercial. Un CRM, ou au moins une boîte partagée avec un responsable désigné. Tant que les demandes atterrissent dans la messagerie personnelle d’une seule personne, tout le reste est prématuré.

Ensuite : la source de la demande, enregistrée avec la demande. Le canal d’où est venu le contact, noté à côté du contact — sans cela, impossible de dire quel canal est rentable, et les décisions budgétaires se prennent au jugé.

En dernier : l’automatisation. Séquences d’e-mails, assistants conversationnels, attribution automatique. Cela a du sens quand les demandes sont assez nombreuses pour que le traitement manuel commence à en perdre — pas avant. Automatiser un processus qui ne fonctionne pas produit un désordre qui fonctionne plus vite.

Ce qu’il ne faut pas brancher au départ : des systèmes qu’il faut entretenir soi-même, s’il n’y a personne pour le faire. Chaque intégration est un élément qui tombera un jour en panne et qui demandera quelqu’un qui sait où regarder.

L’évolutivité, ou le coût d’un changement d’avis

Une question à poser au moment du choix technologique, et à laquelle presque personne ne pense la première année : combien coûtera le changement dont vous ne savez encore rien ? L’ajout d’une deuxième langue, d’une boutique, d’un espace client, d’une intégration avec le système de gestion des stocks.

Dans les solutions fermées, ce changement est parfois impossible et se termine par une réécriture complète. Dans les solutions ouvertes, il peut être cher, mais il reste faisable. La différence n’apparaît que la deuxième ou la troisième année — c’est-à-dire quand la décision est déjà irréversible.

Il vaut aussi la peine d’admettre d’emblée qu’une partie de ces décisions reviendra. Un site bien construit n’est pas un état final, c’est un point de départ : la couche technique a son propre calendrier, indépendant de vos projets, et elle réclamera votre attention au bout de deux ou trois ans, quelle que soit la qualité de la mise en ligne.

Ce que ce texte ne contient pas

Deux chiffres qui circulent en ligne dans les articles sur la stratégie, et qu’il est impossible de rattacher à une source : qu’une stratégie « augmente la conversion de 200 à 300 % », et que les entreprises qui ont un plan obtiennent un « rendement cinq fois supérieur ». Les deux sonnent bien, et les deux sont invérifiables. Si vous les rencontrez dans une offre, demandez la source — la question suffit généralement.

L’ordre, s’il fallait choisir

Les cinq décisions se prennent dans cet ordre, parce que chacune a besoin de la précédente. Si vous n’avez le temps que pour une conversation avant le projet, consacrez-la à la décision 1 — le reste s’en déduit. Si vous en avez deux, consacrez la seconde à la décision 5, parce que c’est elle qui coûte le plus quand on la saute.